管。在恒隆，關(guān)系戶來來去去，待不了多久就會走。他沒必要為一個注定會走的人浪費口舌。
我去了工廠。生產(chǎn)基地在郊區(qū)，從公司開車過去要兩個小時。我每天早上六點出門，趕在公司上班前到工廠，跟著生產(chǎn)線上的工人一起上班。看原材料怎么變成零件，零件怎么變成產(chǎn)品，產(chǎn)品怎么經(jīng)過質(zhì)檢、包裝、入庫、出庫。每一道工序，我都記在本子上。每一個工人，我都跟他們聊天。他們的名字、工齡、負(fù)責(zé)的工序、對產(chǎn)品的看法，我都記了下來。
一周去一次，雷打不動。去了三個月，筆記本寫滿了三個。市場部的同事以為我去見客戶了，工廠的工人以為我是新來的質(zhì)檢員。沒有人知道我在做什么，因為沒有人問。
入職第二個月，我開始跑門店。恒隆在全國有上百家直營店，我挑業(yè)績最差的、位置最偏的、店長最愁的那些店，一家一家地跑。站在店里當(dāng)“隱形”銷售員，觀察顧客進(jìn)店后的動線、目光停留的位置、拿起來又放下的產(chǎn)品、詢問最多的問題。跟店長聊，跟導(dǎo)購聊，跟顧客聊。哪些產(chǎn)品好賣，哪些不好賣，為什么好賣，為什么不好賣。顧客進(jìn)門第一眼看什么，最后買什么，中間猶豫什么。
所有的信息，我都記在本子上。又寫滿了兩個筆記本。
入職第三個月，我開始跑競品。競爭對手的門店，我一家一家地逛。他們的產(chǎn)品、價格、陳列、促銷、服務(wù)，全部記錄下來?；貋碇笞鰧Ρ确治觯覀兊膬?yōu)勢在哪里，劣勢在哪里，機(jī)會在哪里，威脅在哪里。
**個月，我開始做一件事——把所有信息整合起來。生產(chǎn)端、銷售端、競品端，三端信息匯合到一起，我看到了一個完整的圖景。
恒隆的品牌策略有問題。不是小問題，是大問題。我們的品牌定位是“高端家居生活方式”，但我們的產(chǎn)品、渠道、服務(wù)，沒有一條支撐這個定位。產(chǎn)品是中端甚至偏下的品質(zhì)，渠道是二三線城市的商場，服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)的、沒有溫度的交易。最致命的是，我們對“高端”的定義是模糊的——到底是材質(zhì)高端？設(shè)計高端？還是服務(wù)高端？我們自己都說不清楚，消費者更不可能搞清楚。
這不是品牌